Zarządzanie kosztami projektu IT – Design to Cost

Świat IT to duża zmienność. Dzisiejsze rozwiązania są już jutro przestarzałe. A rotacja pracowników sięga 20-30%. Zarządzanie kosztami projektu IT to prawdziwy sprawdzian umiejętności i odporności Kierownika Projektu. Zajęcie tylko dla ludzi o mocnych nerwach.

Ale nie musi tak być. Możesz wyjść poza schemat i odwrócić zależności. Założyć, że budżet jest nieprzekraczalny, a zamiast tego…o tym co zrobić przeczytasz w dalszej części artykułu.

Standardowa ścieżka

Typowy proces przygotowywania budżetu w projekcie IT wygląda jak na diagramie poniżej.

Czyli w skrócie:

1. Najpierw następuje zebranie oczekiwań, wymagań i wszelkich ograniczeń.
2. Potem powstaje projekt rozwiązania.
3. Tak przygotowany projekt jest wyceniany.
4. Jeżeli są wątpliwości, to zakres jest zmieniany aż do uzyskania akceptacji.
5. Po akceptacji budżetu i zakresu rozpoczynają się prace.
6. Prace się kończą jak cały zakres zostanie zrealizowany (lub strony zmienią ustalenia).

Kiedy może być problem?

Takie podejście sprawdza się dobrze w przewidywalnych środowiskach. Wtedy zarządzanie kosztami projektu IT jest łatwe i przyjemne.

Gdy projekt zawiera elementy innowacyjne lub zwyczajnie nowe dla zespołu, to może być różnie. Problemy z kosztami projektu pojawią się jeżeli:

• Rozwiązania, które dostarczamy nie realizują założonych celów.
• Rozwiązanie jest ok, ale budowanie go trwa dłużej niż zakładaliśmy.

W pierwszym przypadku utopimy budżet w czymś, co nie będzie potrzebne. W drugim budżet może puchnąć w nieskończoność, poza granice opłacalności.

Przykład

Planowaliśmy wdrożenie ekranów dotykowych aby usprawnić produkcję o 20%. Okazało się, że ze względu na warunki w hali produkcyjnej używanie ekranów dotykowych jest utrudnione. Pracownicy korzystają więc z zewnętrznej klawiatury, co w połączeniu z tabletem spowalnia proces o 10% względem poprzedniego rozwiązania.

Ponieśliśmy więc spore koszty, w zamian nie osiągając celu. Jeżeli zakres jest potwierdzony i nie można go łatwo zmienić, to projekt wygeneruje ogromne straty.

Zarządzanie kosztami projektu IT od drugiej strony

A gdyby tak ustalić, że koszty projektu są stałe i nieprzekraczalne?

Jeżeli dobrze określisz cel projektu to takie założenie nabiera jeszcze więcej sensu (przeczytaj więcej o określaniu celu projektu).

Wtedy po jednej stronie równania stawiasz korzyści z osiągnięcia celu projektu, a po drugiej zakładane koszty.

Jeżeli korzyści przekraczają koszty, to projekt ma sens.

Podejście Design to Cost

Na tym właśnie polega podejście Design to Cost.

Podstawowe założenia:

1. Koszt projektu IT jest stały.
2. Celem projektu jest osiągnięcie konkretnych korzyści, a nie zrealizowanie całego zaplanowanego zakresu.
3. Nie jesteś w stanie na 100% przewidzieć ile zużyjesz budżetu, czasu i zasobów na osiągnięcie każdego z celów.
4. Nie zobowiązujesz się więc z wyprzedzeniem do wdrożenia wszystkich zaplanowanych rozwiązań. Podejmujesz decyzję w danym momencie, mając wiedzę o aktualnym postępie, pozostałym budżecie, czasie trwania i zasobach.
5. Efektywność strategii (rozwiązań) zmienia się w zależności od posiadanych zasobów, czasu i budżetu.
6. Projektowanie rozwiązania to ciągły proces, w którym każdy kolejny krok wynika z efektów poprzednich działań.

Proces

W uproszczeniu zarządzanie kosztami projektu IT wygląda wtedy następująco:

1. Określane są kluczowe cele projektu i budżet (oraz czas, zasoby) przeznaczony na ich realizację.
2. Opracowywane są rozwiązania, które mieszczą się w ograniczeniach budżetu, czasu i zasobów. I oczywiście wspierają cele projektu.
3. Budowane jest rozwiązanie, które powinno dostarczyć najwięcej wartości w relacji do budżetu.
4. W budowę takiego rozwiązania inwestowana jest niewielka część budżetu – 2 do 5%
5. Po zakończeniu iteracji podejmowana jest decyzja na temat dalszych działań, uwzględniając:
   1. Bieżący efekt realizacji – czy zbliżamy się do celu? może już osiągnęliśmy któryś z celów? a może trzeba zmienić rozwiązanie?
   2. Pozostały budżet (czas, zasoby).
6. Proces wraca do pkt. 2 – czyli opracowywane są rozwiązania (strategie) na kolejną iterację.
7. I tak w kółko, aż do osiągnięcia wszystkich celów, lub wyczerpania budżetu.

A co, jeżeli budżet się skończy?

Jeżeli zasoby czy to finansowe, czasowe czy ludzkie wyczerpią się przed osięgnięciem wszystkich celów, to cały projekt się kończy.

Co wtedy?

W tym podejsćiu już od samego początku projektowane są rozwiązania dające konkretne korzyści. Jeżeli wszystko poszło zgodnie z planem, to interesariusze otrzymali masę przydatnych i kompletnych rozwiązań w trakcie dotychczasowej realizacji projektu. Niezrealizowanie jednego czy dwóch z nich nie jest wtedy tak dużym problemem.

Dzięki osiągnięciu mierzalnych korzyści jest bardzo duża szansa, że znajdzie się budżet na zrealizowanie kolejnych projektów.

Zarządzanie kosztami projektu z perspektywy celów – przykłady wdrożenia

Wróćmy do przykładu z tabletem na produkcji. W podejściu Design to Cost mogłoby to wyglądać następująco.

1. Celem jest przyspieszenie produkcji o 20%. Jednym z rozwiązań jest zastosowanie ekranów dotykowych do raportowania postępu prac. Wg założenia ma to zwiększyć efektywność o 15%.
2. Rozwiązanie to jest wdrażane na małą skalę (5% budżetu). Tylko jako panel do raportowania wadliwych towarów (jeden przycisk). I tylko na jednej linii produkcyjnej.
3. Testy pokazują, że takie rozwiązanie nie działa ze względu na niekorzystne warunki. W ramach pozostałych 95% budżetu należy znaleźć inne rozwiązania.
4. Sprawdzane jest kolejne rozwiązanie, na przykład interfejs sterowany głosem. Również na małą skalę.
5. Końcowe rozwiązanie być może nie pokryje wszystkich możliwych zastosowań. Na przykład zwiększy efektywność tylko o 12% i to na 4 z 6 linii. Ale dzięki temu sfinansuje kolejne etapy projektu.
   Jest to dużo lepszy efekt, niż zbudowanie kompletnego rozwiązania, które w realnych warunkach nie przynosi korzyści.

Przykład na dużą skalę

Przykładem wdrożenia takiego podejścia na dużą skalę jest metoda Cleanroom, której początki sięgają przełomu lat ’80 i ’90 ubiegłego wieku. Stosowana w IBM do realizacji wielkich projektów militarnych czy kosmicznych.
Cleanroom to krótkie cykle, po których weryfikowana jest jakość rozwiązania w oparciu o modele statystyczne, a następnie podejmowane są decyzje co do kolejnych etapów. Technika ta pozwoliła realizować projekty o czasie i w budżecie przez wiele lat.

Podsumowanie – jak wdrożyć Design to Cost?

Pierwszą przeszkodą we wdrażaniu takiego podejścia jest zmiana sposobu myślenia. Większość interesariuszy przyzwyczajona jest do tego, że zamawia konkretny produkt i potem go otrzymuje. Jeżeli produkt nie działa, to zgłasza się Change Requesty albo dyskutuje długimi godzinami nad interpretacją zapisów z kontraktu.

Dlatego najlepiej zacząć zarządzanie kosztami projektu IT wg zasad Design to Cost od małej skali. Uruchomić niezbyt złożony, ale ważny projekt wg tych zasad. I jeżeli zadziała, to dalsze wdrożenie będzie dużo prostsze.

Przedstawione treści bazują na opracowaniach Toma Gilba “Value Planning” oraz “Competitive Engineering”, do których przeczytania serdecznie Cię zachęcam.

W tym artykule przedstawiłem sposoby na ograniczanie budżetu projektu gdy współpracujesz z zewnętrznym wykonawcą: