Z Maciejem rozmawiałem na początku 2022 roku m.in. na temat pracy w IT bez technicznego przygotowania, oraz różnic pomiędzy projektami rządowymi a prywatnymi (zobacz: https://projectmakers.pl/pasja-do-projektow-szacunek-dla-ludzi-maciej-kubinowski/)
Od tamtego czasu wiele się zmieniło u Macieja. I właśnie ta rozmowa będzie o radzeniu sobie ze zmieniającym się środowiskiem. I o tym jak zarządzać dziewięcioma (!) projektami na raz.
W tym artykule znajdziesz odpowiedzi na pytania:
- Jak zorganizować pracę w środowisku wieloprojektowym, żeby nie zwariować?
- Jakie narzędzia i procesy wspierają pracę w kilku projektach na raz?
- Jakie pułapki wynikają z wielozadaniowości?
Artur Guła: Cześć Maciej, dziękuję, że zgodziłeś się na kolejny artykuł. W zeszłym roku rozmawialiśmy o zarządzaniu dużymi projektami, które zdobywają krajowe nagrody. Teraz prowadzisz wiele projektów na raz w ramach międzynarodowej organizacji. Co przede wszystkim się zmieniło w Twojej codziennej pracy?
Maciej Kubinowski: Cześć Artur, miło mi znowu z Tobą porozmawiać. Cieszę się, że wspominasz projekty z krajowymi nagrodami, bo tuż przed ostatnią zmianą pracy udało się zamknąć projekt z nagrodą międzynarodową, a konkretnie nagrodą ONZ dla systemu SEPIS, jako najlepszej cyfrowej odpowiedzi na Covid-19. Odchodziłem z poprzedniego projektu z poczuciem dobrze wykonanego zadania.
Co się zmieniło w mojej codziennej pracy? Jakby to nie zabrzmiało – zmieniło się wszystko 🙂 Z firmy bazującej głównie na dostarczaniu usług bodyleasingu i od Klienta z sektora publicznego, przeszedłem do dużej, międzynarodowej firmy konsultingowej, producenta oprogramowania, zajmującego się szeroko pojętymi technologiami Microsoftu. Mam projekty z klientami z Polski, Danii, Czech, Bliskiego Wschodu, ostatnio zamykałem projekt dla Klienta z Ukrainy, a w kolejce czekają projekty z wielu innych krajów. Na co dzień pracuję w języku angielskim, w różnych strefach czasowych, w różnych warunkach kulturowych. Początki były jak czarna magia, trochę mi zajęło, żeby poukładać sobie dzień pracy. Dzisiaj prowadzę kilka projektów i coraz lepiej się w tym odnajduję.
AG: No właśnie. Obecnie jesteś zaangażowany w 9 projektów na raz. Brzmi to jak mission impossible. Ale zacznijmy od poziomu choćby kilku równoległych projektów. Co byś doradził komuś, kto ma zarządzać albo tylko uczestniczyć w 3-4 projektach w tym samym czasie? Co warto zrobić, żeby nie oszaleć od ciągłego przełączania kontekstu?
MK: Zgadza się, w pewnym momencie byłem przypisany do 9 projektów jako Project Manager. Dzisiaj jest już ich mniej, ale wciąż sporo. Jak to możliwe? Wszyscy znamy definicję projektu z literatury branżowej. Najczęściej spotykamy się z sytuacją, kiedy projektem nazywamy czynności związane z zarządzaniem zespołem, przygotowaniem backlogu, zarządzanie ryzykami, budżetem, itd. Na przykład kiedy mamy do zbudowania jakiś system, w jeden projekt “upycha się” zbieranie wymagań, tworzenie zakresu, harmonogramu, warsztaty z Klientem, itp. Ja z kolei spotkałem się z sytuacją, gdzie dane przedsięwzięcie dla danego Klienta można podzielić na kilka projektów. Dajmy na to, że budując wspomniany system zaczynamy od pre-sales, potem zbieramy wymagania, potem przygotowujemy ofertę, potem trwa development, testujemy, przekazujemy system w utrzymanie. Jest to jeden projekt, ale organizacyjnie i na potrzeby śledzenia postępu, można go podzielić na kilka projektów. Daje to naprawdę sporo możliwości i bardzo ułatwia śledzenie wszelkich parametrów. Nie chcę za bardzo wchodzić w szczegóły, żeby za dużo nie zdradzić, ale to z pewnością podejście, którego wcześniej nigdzie nie spotkałem i bardzo mi odpowiada.
Co bym doradził “mulit-PMom”? Że nie ma rzeczy niemożliwych, że wszystko jest kwestią organizacji czasu i umiejętności delegowania. A tak serio, to jakiś czas temu szeroko o tym napisałem w swojej publikacji: https://lnkd.in/dw-uUaqi
AG: Przy takim trybie pracy naturalnie tworzy się kolejka priorytetów. Jeden projekt jest ważniejszy, inny musi poczekać. Jak decydować o tym, za co się zabrać w pierwszej kolejności?
MK: Tak, to jest nieuniknione. Najważniejsze jest to, żeby nie zaniedbać żadnego z projektów. Na przestrzeni lat udało mi się wypracować kilka sposobów na organizację pracy, a w ostatnich miesiącach miałem wiele możliwości, by te sposoby przetestować w boju. Planowanie – każde moje zadanie do wykonania jest zapisane, ma datę i termin wykonania. Notatki – w różnej formie, na przykład nagranie, i praktycznie z każdego spotkania. Ustalenia i zadania dla zespołu – każde jest przypisane do kogoś i każde ma termin. Kiedy wchodzę do nowego projektu zaczynam od ustalenia ról projektowych osób, które już w nim są. Pozwala mi to na ułożenie w głowie ścieżki komunikacji w różnych sytuacjach projektowych i ułatwia delegowanie. Daje to jeszcze jedną ważną rzecz: nie muszę wiedzieć wszystkiego co dzieje się w projekcie, wystarczy, że wiem kto wie 🙂 dzięki temu ilość zadań które mam do wykonania osobiście zmniejsza się. Istotne w tym jest to, aby nie przesadzić i nie stać się tylko forward managerem, ale branie sobie na głowie wszystkiego nigdy nie jest dobrym pomysłem. Takie podejście pozwala mi tworzyć swego rodzaju macierz: mam X projektów, z listą zadań i terminami, zespołem i przypisanymi zadaniami do poszczególnych osób oraz samych członków zespołu na różnym poziomie kompetencji. Taka układanka pozwala mi zwizualizować sobie który projekt wymaga ode mnie więcej, a który mniej i to z grubsza daje odpowiedź na pytanie czym w jakiej kolejności powinienem się zajmować. Taka wizualna forma pozwala też zobaczyć, czy jestem przeładowany i czy dam radę sprostać określonej liczbie projektów, czy któryś muszę oddać albo czy mogę wziąć kolejny.
AG: A jak w szczegółach wygląda kwestia spotkań? Jeżeli 9 zespołów zaczęłoby wrzucać spotkania do mojego kalendarza, to pojawiłoby się wiele konfliktów czy dziur, w których ciężko zrobić coś konstruktywnego. Jak tym zarządzać?
MK: “Jedna godzina – cztery daily” – to możliwe i spełnia swoją rolę 🙂 tak miałem u siebie, w sumie nadal tak mam. Staram się w swojej pracy ograniczać liczbę spotkań do absolutnego minimum. Jakiś czas temu znalazłem gdzieś w sieci koszulkę z nadrukiem “I survived another meeting that should be an e-mail” i jakoś tak to do mnie trafiło i otworzyło oczy jak dużo czasu “tracimy” na spotkania, że postanowiłem je redukować. Widziałem też kiedyś jakąś grafikę z kalendarza Googla, gdzie po dodaniu osób i czasu trwania spotkania, kalendarz liczył jego koszt 🙂 nie wiem czy Google ma w planach taką funkcjonalność, ale byłby to hit. Im mniej spotkań tym lepiej – to się sprawdza.
AG: Jestem ciekaw jakie pułapki czekają na kogoś, kto podejmie się tak wielu różnych projektów? Czy zdarzało Ci się na przykład pomylić klientów albo zespoły?
MK: Oczywiście! Miałem kiedyś sytuację, że ustawiłem spotkanie z klientem jednego projektu podając w nazwie spotkania nazwę innego. Kiedyś przyszedłem na daily jednego zespołu i zacząłem dopytywać o funkcjonalność z innego projektu. Takich pomyłek może być więcej: pomyłka nazwiska osób zaangażowanych w projekt, jakiegoś celu projektowego, zestawienia czy raportu lub, co gorsza, pomyłka adresatów maila i wysyłka jakichś wrażliwych danych. Odpowiednia organizacja pracy i tzw. “double check” wszystkiego jest konieczny. A kiedy już dojdzie do pomyłki, trzeba ją jak najszybciej wyprostować. Coś nieszkodliwego warto obrócić w żart, poważną wpadkę trzeba profesjonalnie odkręcić i przeprosić zainteresowanych.
AG: To teraz pora na narzędzia. Co jest absolutnym must have, żeby poradzić sobie w środowisku wieloprojektowym?
MK: Myślę, że gdyby nie praca zdalna, nie byłbym w stanie koordynować tak dużej ilości projektów, dlatego komunikator jest absolutnym must have. Ja osobiście korzystam z MS Teams i moim zdaniem to najlepsze narzędzie. W szczególności nowa wersja, która umożliwia łatwe przełączanie między tenantami, przesyłanie powiadomień między nimi i udział w spotkaniach bez konieczności przełączania. Oczywiście wersja deskopt i mobile. Narzędzia do zarządzania backlogiem (na marginesie w Teams jest tablica Kanban) takie jak JIRA czy AzureDevOps – kolejny must have. Narzędzia typu “whiteboard”, na przykład Miro, w świecie pracy zdalnej bardzo pomocne. Moje niedawne odkrycie – Lightshot – absolutnie najlepsze narzędzie do print screenów. Darmowe 🙂 I może nie narzędzie, ale sposób: ważne spotkania z ustaleniami nagrywam jako formę dokumentacji, mam pewność, że nic nie umknie.
AG: Na koniec chciałbym jeszcze poruszyć temat zupełnie przeciwny. Czyli projekty bez PMa. Z tego co wiem, to spotykasz się też z taką sytuacją. Jakie warunki muszą być spełnione, żeby taki projekt mógł się udać?
MK: Zgadza się i kiedy po raz pierwszy o tym usłyszałem pomyślałem, że powodzenie takiego projektu jest niemożliwe i że jest to tylko sposób na redukcję kosztów, a nawet więcej: ktoś śmie nie doceniać roli PMa! Jak to! 🙂 Natomiast pracując dłużej w mojej obecnej firmie przyjrzałem się temu bliżej. Są projekty powtarzalne, bardziej techniczne niż biznesowe, gdzie zespół jest w stanie zorganizować się sam, a rolę pilnowania zakresu i terminów przejmuje architekt. Projekty utrzymaniowe muszą być tylko “administrowane”, czyli raz w miesiącu należy wygenerować raport, wystawić fakturę, do tego również nie potrzeba PMa. Wreszcie coś, co jest specyfiką mojej firmy: niektórzy opiekunowie umów czy danego Klienta pełnią rolę “twarzy” projektu, spotykają się z Klientem i raportują postęp projektu, a na poziomie wykonawczym projektem zarządza team leader, najczęściej jeden z developerów. Takie projekty najczęściej są małe, ze stałym scopem, raczej waterfallowe i powtarzalne.
AG: Dziękuję za ciekawą rozmowę. Życzę dalszych sukcesów i jeszcze wielu interesujących zmian!
