Maciej Kubinowski odpowiada za realizację systemów, z których codziennie korzystają tysiące użytkowników. Obecnie są to rozwiązania budowane w ramach Cyfryzacji KPRM, które wspierają działania państwa i obywateli.
Pomimo tego, że Maciej od wielu lat z pasją zarządza projektami IT, to z wykształcenia jest humanistą – historykiem. Jak sam przyznaje, ma to też ogromne plusy w branży IT. Kariera Macieja jest doskonałym przykładem na to, że brak technicznego wykształcenia nie zamyka drogi do świata nowych technologii.
Z tego artykułu dowiesz się:
- Jak wejść do świata Zarządzania Projektami IT bez technicznego “backgroundu”?
- Jak dostarczać rozwiązania IT, które otrzymują ogólnokrajowe wyróżnienia?
- Jakie są wyzwania w zarządzaniu rządowymi projektami IT?
- Jakie są istotne różnice w zarządzaniu projektami między sektorem publicznym a prywatnym?
Artur Guła: Cześć Maciej, dziękuję że zgodziłeś się wziąć udział w tej rozmowie. Jak każdy obywatel korzystam od czasu do czasu z aplikacji rządowych. Bardzo się cieszę, że będę miał możliwość dowiedzieć się czegoś więcej na ich temat. Mam nadzieję, że zdradzisz nam jak wygląda budowanie tych systemów “od kuchni”.
Zacznę jednak o początków Twojej przygody z zarządzaniem projektami IT. W mojej rozmowie z Karoliną Jarocką pojawił się wniosek, że na rynku cenione są osoby, które przede wszystkim “ogarną” projekt, niekoniecznie znając w szczegółach wszystkie metodyki.
Jak Ty to oceniasz, jako ktoś, kto wchodził do świata IT z pozycji humanisty? Jaka wiedza, umiejętności i kompetencje pozwoliły Ci dotrzeć tu, gdzie teraz jesteś?
Maciej Kubinowski: Cześć. Na początku dziękuję za zaproszenie do tej rozmowy, cieszę się, że mogę opowiedzieć o swojej przygodzie w zarządzaniu projektami. Bo na samym początku tak to właśnie traktowałem, jako przygodę.
Generalnie zgadzam się z tym stwierdzeniem, że osoby, które wezmą się z projektem za bary i doprowadzą go do końca są najbardziej pożądane na rynku. Zdecydowanie za dużo projektów w skali światowej kończy się niepowodzeniem lub przynoszą nie do końca takie efekty, jakich się spodziewano. Moim zdaniem jednak, nie każdy “ogarniacz”, nawet najlepszy, odnajdzie się w realiach projektu IT. Chodzi mi o to, że jednak pewna znajomość technologii jest konieczna. W moim przypadku było tak, że od najmłodszych lat pasjonowałem się komputerami. I nie chodzi tylko o gry. Lubiłem wiedzieć jak działają aplikacje, często bawiłem się różnymi ustawieniami. Uwielbiałem oglądać programy poświęcone komputerom. To z czym zgadzam się na pewno to to, że wcale nie potrzeba wykształcenia technicznego, aby pracować w IT. Sam jestem tego najlepszym przykładem.
Jeśli chcesz, może więcej przeczytać na moim blogu: https://www.batwarepm.com/post/humanista-w-swiecie-it
AG: Zaczynałeś od branży ubezpieczeniowej, w której otrzymałeś wyróżnienie za realizację platformy AutoClaims. Jakie są według Ciebie cechy dobrze zrealizowanego projektu? Co wyróżniało tę platformę od innych?
MK: Tak, mój pierwszy projekt realizowałem w branży ubezpieczeniowej. Było to jeszcze przed AutoClaims, projekt polegał na budowie systemu do likwidacji szkód. W toku rozwoju tego systemu i nowych pomysłów biznesowych pojawiła się właśnie wizja platformy AutoClaims. Co ją wyróżniało? Wtedy była to pierwsza w Polsce platforma, gdzie Poszkodowany mógł zgłosić szkodę przez formularz webowy bezpośrednio do systemu szkodowego firmy ubezpieczeniowej. Żaden pracownik nie był w to angażowany, udział ubezpieczyciela pojawiał się już po zarejestrowaniu szkody. Istniały co prawda podobne formularze na rynku, ale nie tak kompletne, nie w pełni zautomatyzowane.
Do dzisiaj zastanawiam się czy ten projekt był dobrze zrealizowany 🙂 oczywiście żartuję, bo na myśl przychodzą te wszystkie godziny pracy, presja i nerwy, ale tak, efekt końcowy był taki jak oczekiwano: platforma została dostarczona w stabilnej formie, obejmowała wszystkie główne linie biznesowe i przyniosła wiele oszczędności. Mieliśmy w zespole bardzo dobrego analityka, który potrafił bardzo dobrze rozmawiać z biznesem i przełożyć to na język programistów. Dobrze planowaliśmy kolejne wdrożenia, potrafiliśmy ocenić, co jest krytyczne w danym momencie, a co może poczekać. Do tego mocni programiści, zaangażowani w projekt, a nie tylko w napisanie swojego kawałka kodu. Pasja.
Sądzę również, że bardzo istotne jest to, aby formalności i procedury nie przysłoniły nam głównego celu. Aby to osiągnąć niezbędne jest zaufanie sponsora i mieliśmy je w tym projekcie. Osoba decyzyjna nie może być trudno dostępnym “Panem Dyrektorem”, który potrzebuje kilka dni na podjęcie decyzji. Odpowiednie delegowanie zadań i odpowiedzialności jest kluczowe.
AG: Co było dla Ciebie najważniejszą lekcją z tamtego projektu?
MK: AutoClaims to projekt, z którego jestem najbardziej dumny. Jak na razie 🙂 to nie była praca, to była myśl, która cały czas była w głowie, to byli ludzie, z którymi “się chciało”. Bardzo się cieszę, że projekt zakończył się powodzeniem i jeszcze dostaliśmy prestiżową nagrodę. Byłem wtedy na gali Gazety Bankowej, uczucie kiedy zobaczyłem na tablicy nazwę mojego projektu było nie do opisania.
Co było najważniejszą lekcją? Zdecydowanie model organizacyjny projektu, jak go dobrze ułożyć a co chyba ważniejsze, czego absolutnie nie robić. W projekcie borykaliśmy się z wieloma problemami, z którymi lepiej lub gorzej sobie poradziliśmy – to cenne wskazówki dla przyszłych projektów, które prowadziłem i prowadzę.
AG: Po latach w ubezpieczeniach zmieniłeś środowisko na sektor publiczny. Co Cię najbardziej przekonało do zmiany w tym kierunku?
MK: Kończył się projekt, jego główny etap, to raz. Dwa, dotychczasowe projekty prowadziłem jednak z poziomu biznesu, nie byłem pracownikiem Departamentu IT, a to zawsze było moje marzenie. Trzy, w firmie szykowały się różne zmiany i nie ze wszystkimi było mi po drodze. Postanowiłem poszukać czegoś innego i tak znalazłem się w szeregach Britenet. Tak naprawdę nie wiedziałem u jakiego Klienta będę miał projekt, zatem wtedy pojawienie się w sektorze publicznym było trochę przypadkowe i rodziło więcej obaw niż ekscytacji. Na szczęście to były tylko trudne początki 🙂
AG: Zajmujesz się obecnie m.in. projektem o tajemniczym tytule: Cyfrowa Piaskownica Administracji. Możesz powiedzieć coś więcej o tym przedsięwzięciu i Twojej roli?
MK: Faktycznie, nazwa zupełnie nie kojarząca się z projektem IT. Ale gdyby powiedzieć o niej po angielsku to już brzmi lepiej, jak to często bywa 🙂 To nic innego jak sandbox, wyizolowane środowisko z prototypami usług API administracji. Projekt ma duży potencjał, ponieważ prowadzimy tam swoiste testy różnych usług API, udostępniamy je różnym podmiotom dając pełną dokumentację i ułatwiając ewentualne wdrożenia produkcyjne kolejnych e-usług dla Obywateli. Jestem kierownikiem tego projektu.
AG: Budujesz również rozwiązania związane z ochroną zdrowia i sytuacją epidemiologiczną, jak np. System SEPIS dla pracowników Państwowej Inspekcji Sanitarnej. Domyślam się, że przy dostarczaniu rozwiązań związanych z epidemią COVID-19 presja czasu mogła być ogromna. Jak wygląda zarządzanie tego typu projektami?
MK: SEPIS ma szansę być dla mnie drugimi AutoClaimsami 🙂 mam na myśli podejście, zaangażowanie i poczucie przywiązania do projektu. Zarządzanie takim projektem wymaga ekstremalnych metod. Był czas, kiedy wszyscy musieliśmy zapomnieć o 8-mio godzinnym dniu pracy czy wolnych weekendach. Sytuacja, w jakiej Państwowa Inspekcja Sanitarna, była “przed SEPISem”, w obszarze cyfryzacji, była naprawdę ciężka, dlatego musieliśmy działać bardzo szybko.
Zaczynaliśmy z garstką osób i w trakcie trwania projektu budowaliśmy zespół. To trudna sytuacja, ponieważ nie dość, że tempo prac jest ogromne, to jeszcze dochodzą nowe osoby, które trzeba wdrażać. Należy pamiętać, że to było coś zupełnie nowego dla właściciela biznesowego, zatem docelowy kształt procesu powstawał mozolnie i nie zawsze był kompletny. Tak naprawdę przez wiele miesięcy wdrażaliśmy kolejne MVP danego wycinka procesu, aby tylko udrożnić pracę w stacjach. Oczywiście wiedzieliśmy z czym to się wiąże, ale wtedy nie było innego wyjścia. Bywało tak, że robiliśmy kilka wdrożeń produkcyjnych w jednym tygodniu. Do tego dochodziły sytuacje, gdzie członkowie zespołu informowali o pozytywnym wyniku testu i nie mogli pracować ze względu na objawy i najczęściej działo się to z dnia na dzień. Musieliśmy wielokrotnie przeplanowywać prace i harmonogram. Tym bardziej cieszy dzisiaj fakt jak system jest odbierany przez stacje sanitarno – epidemiologiczne i jak faktycznie wpłynęliśmy na sytuację pandemiczną w Polsce.
AG: Kontynuując ten temat, domyślam się, że tak jak wszystkich, tak i Twoje środowisko doświadczyło szybkiej przesiadki na pracę zdalną. W jednym z Twoich artykułów trafiłem na model zarządzania ROWE. Mógłbyś przybliżyć na czym to polega i jak ta technika pomogła Ci w okresie pracy zdalnej?
MK: Mówisz o moim artykule traktującym o podejściu do zarządzania zespołem w trybie pracy zdalnej. Tak, musieliśmy się z tym zmierzyć i my. ROWE, czyli “results only work environment”, mówiąc w skrócie, polega na tym, że nie ważne gdzie pracujemy i jak podchodzimy do pracy – najważniejszy jest jej efekt. Jak pisałem w swoim artykule, o którym wspominasz, podstawą jest zaufanie, działające w dwie strony. Rolą szefa jest określenie modelu pracy zdalnej, wzoru oczekiwanych zachowań, reakcji i wartości. W sytuacji, kiedy wpływ na pracę ma odległość i brak bezpośrednich interakcji, bardzo ważne jest zaufanie, dotrzymywanie obietnic i deklaracji oraz wzajemny szacunek.
Można to okazywać na wiele sposobów, jak na przykład poprzez poszanowanie czasu pracowników, pokazywanie, że ich pomysły mają znaczenie, wskazywanie na forum, jak cennym dany pracownik jest, wręcz oddawanie części przywództwa w ręce samych pracowników.
Na wszystkich rozmowach rekrutacyjnych, które prowadzę do projektu, bardzo to podkreślam.
AG: W projektach współpracujesz z przedstawicielami wielu ministerstw, lub nawet samymi ministrami. Co oceniasz na plus, a co na minus w relacjach z tego typu interesariuszami projektu?
MK: To dość kłopotliwe pytanie. Osoby na wysokich szczeblach państwowych w projektach często pełnią rolę głównych decydentów, co naturalne. Niewątpliwym plusem jest to, że mają tę decyzyjną moc by projekt mógł się toczyć. Minusem bywa ich dostępność i dyspozycyjność, czasem trzeba naprawdę sporo odczekać, aby uzyskać odpowiednią decyzję. To brzmi dość ogólnie, wiem, ale tak naprawdę nic więcej nie przychodzi mi do głowy. Na co dzień współpracuje z Dyrektorami i Naczelnikami Wydziałów i nie zauważam większej różnicy między nimi a ich odpowiednikami w sektorze prywatnym.
AG: Co jeszcze według Ciebie najbardziej odróżnia projekty komercyjne od tych z publica?
AG: Mówiliśmy już o aktualnie trwających projektach. Czy możesz powiedzieć coś więcej o dalszych planach projektowych? Jakie masz przed sobą kolejne wyzwania?
MK: Na horyzoncie dalsze prace dla Państwowej Inspekcji Sanitarnej, tam jest naprawdę dużo do zrobienia. Zobaczymy jednak jak sytuacja się potoczy. Britenet ma wielu klientów i wachlarz możliwości dla swoich pracowników.
AG: Czy w temacie rozwijania kompetencji z zarządzania projektami planujesz jakieś szkolenia, kursy czy certyfikaty?
MK: Aktualnie przygotowują się do egzaminu Project Management Professional (PMP)® i na początku tego roku (2022) zamierzam do niego podejść. Jeśli się uda, będzie to dla mnie bardzo duże osiągnięcie.
AG: W takim razie życzę Ci powodzenia na egzaminie i bardzo dziękuję za interesującą rozmowę.
MK: Również dziękuje, za zaproszenie i za rozmowę.
Przeczytaj również co ma do powiedzenia o roli „ogarniacza projektów” ekspert Zarządzania Projektami – Karolina Jarocka